El Mark Zuckerberg Español: “Fundé Tuenti en la Universidad”- 5 Oportunidades Millonarias en 2026
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Tuenti nace de colegas y se sostiene gracias a un americano. Recuerdo estar con él cuando le llamaron: "quiero 100 millones o no hay conversación". Telefónica dijo: "Vale, te pago los 100 millones". Creo que si pedíamos 150, nos pagaban 150. Félix Ruiz, emprendedor e inversor español, cofundador de Tuenti. Participa como fundador, advisor e inversor en startups como Playtomic, Jobandtalent y Auro. Ha contado estrategias para emprender en 2026.
¿Cómo describirías un proyecto exitoso? Perseverancia. No soy más inteligente que nadie, pero tengo mucho empuje. Mi virtud es contratar gente mejor que yo. Sé arrancar un negocio: tomar algo que no vale nada y ponerlo en 100.
Normalmente no creo una idea, me uno a una o parto de una empresa que compro. El americano de Tuenti enseñó mantener el foco: una compañía que puede hacer 1000 cosas es peligrosa, "el que mucho abarca, poco aprieta".
Palmamos un millón y pico de euros entre varios. La que más dolió fue esa. La que más ha perdido es con Hacienda.
Hoy traemos a Félix Ruiz, referente con hoja de muchas empresas montadas y vendidas. Con una te apañas la vida de tus nietos.
Esto resume gran parte de mi recorrido: cuatro empresas que impactaron mi carrera, orgulloso de ellas. Sigo activo en una. Empieza con Tuenti en 2006.
Somos grupo de colegas terminando universidad, compañeros de colegio en universidades distintas. Nos unimos para montarlo. Fue mi trampolín. Tenía experiencia: monté discoteca en Marbella con un amigo, me fue bien. Luego Tuenti, con mucho cariño, esfuerzo, noches complicadas. No había infraestructura en internet, todo a base de esfuerzo, éramos jóvenes con energía, impactamos en la sociedad.
Tenía colega en clase, Yemi de Marbella, reunía inteligencia, listo, audaz, rápido. Inteligente es formado con conocimientos académicos; listo es avispado, ve oportunidades. Yemi estudiaba en IESE, yo en Francisco de Vitoria y Complutense de Madrid. Me llama: "Hay web con éxito en EE.UU., Facebook, ¿por qué no algo parecido en España?"
Estaba terminando carrera, sin nada que hacer. Me llamó por mis conexiones sociales: conocía gente, llenaba discotecas, estaba en el meollo. Red social es gente. Identificó piezas del puzle, yo era una. Se sumaron dos amigos de Madrid, desarrollamos producto similar a Facebook inicial.
Facebook requería correo universitario EE.UU., excluyendo españoles. Diseñamos modelo por invitación, revolucionario: daba exclusividad, todo el mundo quería entrar si amigo invitaba.
Dedicamos tiempo a programar. Producto básico con fotos, creció en Feria de Sevilla (andaluces, registramos en Andalucía). Gritaban "foto Tuenti, foto Tuenti", se reprodujo como pandemia. Creció en Andalucía, norte, Madrid, Bilbao, Barcelona (más complicada). Conectaba 12 millones mensuales, usuarios 17-30 años, principalmente españoles, ambiente universitario.
Crear producto que usa gran parte de sociedad es éxito. Problema: mantenerlo escalable, no caerse con muchas conexiones. Cambió rumbo: trajimos americano como consultor, luego CEO. Venía de red social política EE.UU. financiada por fundadores Facebook (fracasó). Trajo conocimiento, programadores primeros de Facebook.
Borja Pérez Arauna (accionista Prisa) y Borja Ollarzábal financiaron. Monetización complicada: marcas no entendían, inversión en TV. Reunir capital y talento americano escaló Tuenti.
Plataforma cautiva horas, como Instagram hoy. Acuerdos: con dueño Eurowings, publicidad a cambio de vuelos. Patrocinios motos: dinero anunciantes a escuderías. Otros pagaban metálico como en periódicos. Gente se dio cuenta: medio comunicación, fácil captar anunciantes.
Al principio sin trayectoria, nacimos paralelo Facebook. Visto como parque de niños: fotos borrachos, ligues. Se profesionalizó.
En cada país red local: Alemania StudiVZ, Rusia Vkontakte, Brasil Orkut. Fondo consolidaba locales vs Facebook. StudiVZ vendida 100 millones euros. Nosotros 24-26 años, métricas mejores (consumo fotos superior Facebook). Usuarios masivos costaban servidores.
Tras 4 años rentabilidad, pero desierto antes. Borja Pérez invirtió 5-9 millones euros (2007-2009, rondas máximas 500.000€). Clientes Nokia, Blackberry. Nokia prepotente, cayó rápido.
Constitución 3.000€, actividad 160.000€ de fundadores (familias con capacidad). Pedí a padre, avaló préstamo banco: puse 40.000€. Socios 80.000€ (yo mitad), resto amigos/inversores.
Contratamos, desarrollamos código. Inicial Whois (quién es quién), sin derechos, cambiamos a Tuenti.
Yemi preparó plan, presentamos Altex Partner (fondo padre compañero IESE, vendió Kelkoo a Yahoo por 350 millones euros). Invirtieron primeros 500.000€.
Presentan a Borja Pérez Arauna (Prisa), vio potencial medios. Compró paquete pequeño 200.000€, luego ronda 5-6 millones euros (todo para compañía, menos mis primeros 200.000€ para BMW Serie 6).
No al vender Tuenti, en otra compañía. Sigo sin libertad financiera total: reinvierto. Amigo Alejandro Betancourt (venezolano, petróleo a tecnología, 200 millones/año), vive agobiado creando negocios sin límites.
Libertad es tiempo. Libre desde universidad: nunca trabajé para nadie, decido horarios (6 meses 11am, 6 meses 6am, año sin dormir, año Maldivas, vivo Marbella). Libertad financiera para vida tranquila, inversora. Ahora proyecto familiar prioritario, invierto inmobiliario sin todo al rojo. Ritmo de vida ha bajado. Ya no soy el Félix de
Félix ha cambiado: ya no es el de hace 10 años, sino un Félix más conservador que asume riesgo pero con cartera diversificada. Si sufre una pérdida, no se queda ahí. Ya no lo apuesta todo a una.
Detalles de la oferta millonaria
Llegó una oferta de Telefónica por Tuenti. Los socios la valoraron; con su edad joven, fue impactante. El americano Zarin, líder del proyecto, trabajaba más y era más agresivo que nadie. Entró como consultor, trajo ingenieros y exigió porcentaje de acciones o se iba con todo el código a Estados Unidos. Se lo dieron porque controlaba todo. Sin él, Tuenti no habría triunfado: nació de colegas y se sostuvo gracias a Zarin, quien se mereció todo.
Hubo egos, problemas, pero fue una época maravillosa que cambió sus vidas.
Conflicto interno y origen de la oferta
Zarin no se llevaba bien con el director comercial Carlos Cruz, quien sustituyó a Félix (que empezó como tal pero con poco bagaje). Carlos dejó la compañía, fue a Telefónica y les vendió el proyecto: "el mejor de tecnología en España". Telefónica se enamoró.
Félix fue llamado a Telefónica; les dijo que hablaran con Zarin, quien tenía todo el control. Nadie sabía qué era una red social entonces, así que el comprador querría al capitán. Zarin pidió 100 millones; Telefónica aceptó. Podrían haber pedido 150 millones. Carlos Cruz fue el perjudicado: no recibió nada, Telefónica lo dejó fuera.
Félix ha hablado con él después; le deben mucho. El éxito tuvo factores fortuitos, como este detonante.
Tras la venta, pasó de cobrar 100 € al mes a recibir unos 6 millones (no recuerda exacto, pero desorbitado). Se sintió multimillonario, rey del mambo. Era joven, cambió su vida.
Se lo gastó todo: viajó por el mundo, compró coches. Compró un Porsche 911 Turbo blanco descapotable pagando 100.000 € en cash (bolsa de billetes del banco, llegó en bañador como narcotraficante). Luego, el vendedor le mostró un Spyker Spider C8 (prototipo de fabricante de aviones, 250.000 €), único, participó en Gumball 3000 con vinilo y número.
Apareció en casa de sus padres con Porsche y luego Spyker; su padre pensó que se le había ido la olla. Necesitaba sentir el éxito y disfrutarlo.
Nunca sintió angustia; siempre activo, ambicioso, nervioso, creativo.
Cuando se quedó con poco dinero, su padre le dijo que volviera a la rutina.
Llamó a dos colegas del colegio en Jobandtalent (necesitaban financiación). Entró para aprender marketing en Google del director de marketing (también del colegio), quien le enseñaba noches enteras. Montaron una empresa de formación en Google Ads, cobrando 3.000 € por curso.
Juan y Felipe le pidieron unirse; él iba a hacer Gumball 3000 (Miami a Ibiza, 60.000 €). En el viaje (conduciendo 7 horas, fiestas nocturnas turnándose), conoció gente interesante, levantó 10 millones para Jobandtalent hablando obsesivamente del proyecto.
Vive el momento; histórico de 6 años por compañía. Con Jobandtalent empujaron, levantaron capital (40 millones, muchos de colegas).
Cambio de modelo de negocio
Pasaron de modelo InfoJobs (anuncios) a Randstad (contratación directa digitalizada). Consejo en Silicon Valley de fondo General Atlantic: "cerrad el loop", contraten al empleado y lo pongan a disposición de empresas.
Juan Urdiales vio que no escalaba. Inversores dejaron de responder. Transición dura, desierto sin agua.
En España, fracasar te entierra; en USA genera oportunidades. Obsesionado con ventas, un amigo (Borge Álvarez) mencionó 3.000 licencias VTC en España (para Uber). Idea: comprarlas, 3.000 coches, 2 conductores por coche vía Jobandtalent = 12 millones € mensuales facturación.
Pensaba en volumen para fondos e inversores. Licencias no aprobadas aún (sentencia TSJ favorable recurrida al Supremo, 3 años pendientes). Costaban 75 millones €, pero operables 1 año por ley.
Señalizaron 9 millones (él + Hugo Arévalo de Hawkers + 2 colegas) a 50 familias en notario; plazo 2 meses para resto o perdían todo. Sabían que Uber, Cabify, Bolt las querían desesperadamente.
Era un tema de vida o muerte: el que se llevara las licencias VTC ganaba, ya que no se sabía cuántas habría, pero representarían un paquete importante del mercado. Sabían que el gobierno no las había probado aún y quedaban meses para ello. Una plataforma no podía dejar escapar la oportunidad: o ganaba el mercado o lo perdía.
Llamaron primero a Uber. Travis, CEO global y fundador, envió un correo ofreciendo prestar 60 millones de euros a devolver en 4 años. El resto, de 69 a 75 millones (6 millones más), se cubriría con operaciones del negocio. Lo importante era contratar con Jovan Talent. Todos los colegas invirtieron (dos palos cada uno), pero todo lo contrataría Jovan. Los inversores eran accionistas de Jovan Talent con esperanza en el proyecto.
Uber envió correo confirmando el préstamo, pero a la semana despidieron a Travis del consejo y la operación se cayó. Quedaban 30 o 45 días para ejecutar la opción de compra. Un compañero envió el correo de Travis a Cabify.
Cabify vio que le quitaban el mercado. Llamó a Rakuten, su fondo principal: "O pones el dinero o todo lo que has puesto se va". Rakuten prestó 40 o 50 millones, actuando como pasarela de pago directamente a ellos (Euro). Recibieron 60 millones, pagaron las licencias, contrataron 6.000 conductores y compraron 3.000 coches con leasing. Montaron una operación masiva en año y medio. Jovan Talent contrató a todos, creció diversificando en riders, paquetería, call centers y otras industrias.
No solo levantas una empresa, levanté dos a la vez. Que creas otra sin querer con ese proceso.
Todo salió bien en ambas empresas. Estar hundido con presión para resucitar Jovan Talent metiendo otro negocio requirió mucho estómago.
La operación rescató Jovan Talent. Ganó dinero al vender su parte después. Euro (Auro) creció, convirtiéndose en el cliente principal de Jovan Talent. Reunió a socios Juan y Felipe (co-CEOs y fundadores), dejó el día a día de Jovan Talent para gestionar Auro.
Trajeron a Jaime Manús, consejero delegado, una bestia. Montaron equipo y negocio. Hace un año o año y medio vendieron Auro a Uber por 220 millones.
Acuerdo con Cabify: exclusividad, Cabify 19% facturación, Auro 81% (para gasolina, leasings, licencias). Cabify solo marketing. De repente, Cabify subió a 24%, rompiendo todo (esos 5 puntos eran el beneficio de Auro).
Empezaron 5 o 6 años de juicios. Operativa siguió. En mitad del juicio, enchufaron licencias a Uber: revenues boom. Auro movía la aguja de la VTC en España. Cabify se pegó un tiro en el pie con gestión nefasta, perdiendo liderazgo en España.
Me parece vergonzoso que una empresa cuyo potencial está única y exclusivamente en España, ya teniendo el liderazgo lo pierda. Lo primero como inversor: cargarme al consejero delegado.
No vendió toda su parte en Jovan Talent en el pico (80%), vendió entre 600-1.000 millones de valoración (última 2.300 millones). No se arrepiente: prefiere vender y que crezca a que se caiga.
Reinvirtió: mitad en Auro, mitad en Playtomic. Vendió Auro por 220 millones a Uber hace un año.
Antes de vender Auro, con Jaime al mando, saltó a Playtomic, su bebé e ilusión. Playtomic en momento maravilloso: ampliaciones de capital, mucha gente cree en el proyecto. Metió 18 millones personales (8 millones suyos + crédito 10 millones), apalancado, en fase avanzada (raro en España).
Playtomic reúne lo mejor de proyectos previos. Problemas bonitos: optimizar a largo plazo, no de supervivencia. Negocio robusto: mes pasado 43 millones facturación (próximo año mínimo 43 x 12 = 516 millones). Margen 7.5-8%. Crece 40%. Sin competencia real (20 veces más pequeña). Pádel en expansión: EEUU, Sudáfrica, Latinoamérica, Medio Oriente.
Lideran industria: ecosistema y comunidad usan su producto. Algoritmo rankea jugadores como handicap golf (resultado confirmado nivela). 20% reservas son partidos entre desconocidos por nivel. Comunidad, red social + motor reservas con aspecto social.
Futuro: marketplace profesores, equipamiento, financiación clubs.
Mantienen foco (lección de Tuenti): motor es reserva y partidos. Crecer global primero, luego diversificar.
Proyectos exitosos: perseverancia, empuje. No es el más listo, pero contrata gente mejor. Éxito por talento alrededor, equipo.
Recapitulación:
- Tuenti: Yemi (presentación fondos), Joaquín (MVP), él contando lo chulo.
- Jovan Talent: Juan y Felipe clave en fondos USA (close loop).
- Auro: Hugo apoyó señalizar licencias; quien mandó correo a Cabify.
Hay que ser humilde, nadie hace nada, todos hacen todo.
Tiene ecosistema y agenda para cualquier perfil. Industria con mercado grande/potencial crecimiento, poca competencia. Ideas abundan; ejecución y empuje escasos.
Playtomic: entró por ilusión (reservar pistas en Madrid vs. Marbella). Inicialmente nicho (España, Argentina, Italia), elitista. Nadie invertía por mercado pequeño. Vio potencial.
Factor suerte (gobierno VTC, Cabify, Tuenti). En COVID, desde Verbier (Suiza), con caja de ampliación previa, vio softwares rivales (Playtomic SAS en países) hechos polvo. Compró 12-15 compañías (12 países: Portugal, Italia, Suiza, etc.), líderes locales.
Visión: SAS enable marketplace (Playtomic Manager software instalaciones + app jugadores conectada). Migraron todo a una plataforma, crecieron orgánicamente. Líderes en 15 países, negocio bestial.
Valentía: compró en pandemia a precios altos (18 millones desembolsados + 20 pendientes). Fondo Parromal de Jepy Bullhound atípico permitió. Sabía que consolidado sería enorme. Luego al mercado, ya no pequeño.
Y me fui al mercado y efectivamente ahí ya lo empezaba a ver todo el mundo, pedazo negocio. Claro, porque ya empiezan a ver volumen, masa, esto es como todo, ¿no? Al final no te tienes que fijar de lo que dicen los fondos, sino más de tu intuición y de que ya sabes que si a esto le metemos volumen, esto tira.
Tú cuando estás subiendo el negocio, quiero entender tu forma de ver el proyecto ahora mismo de PlayTomic, por ejemplo, o cuando estabas en ese proceso de crecimiento o cualquier empresa en general de líder. Me gustaría aprender nosotros como emprendedores de ti. Es decir, ¿en qué te fijas? ¿Te fijas en cómo están funcionando las métricas? A partir de ahí decides crear departamentos, luego cómo consigues a los talentos. Hablas de esa captación que tú tienes, que es habilidad para poder encontrar ese talento. Estás constantemente contratando de cualquier lado que ves una persona con actitud, la pillas aunque pagues de más.
Evolución en Contratación y Cultura Empresarial
Yo creo que a mí me ha cambiado mucho. Al principio nacimos con una cultura americana donde pagábamos el doble a la gente y tal, que era una fiesta loca. Pero cada vez he ido profesionalizándolo más hasta hoy en día que contratamos con cabeza. Hoy en día no considero que estemos sobrepagando. Yo creo que estamos en el rango medio. Lo que pasa que cuando tienes una marca como la que tenemos, pues eso ya de por sí atrae talento. Pero lo que tengo es una agenda y un bagaje de que tengo en el móvil, si en cada empresa de media han trabajado 300 empleados, imagínate todo lo que tengo ahí para poder contar con ellos en un futuro, sobre todo cuando la gran mayoría de ellos, no en todos nos ha ido muy bien y todo el mundo ha estado contento. Porque cuando traemos talento, obviamente están incentivados con sus planes de acciones, con su talento.
Yo lo veo muy sencillo, o sea, yo al final lo que sé hacer es arrancar un negocio, o sea, yo sé tomar una cosa que no vale nada y ponerla en 100. Me resulta fácil.
¿Y qué haces para conseguirlo? Pues primero, normalmente no creo una idea. Normalmente me uno a una idea o parto de una empresa que compro, algo que ya está validado. Algo que ya está validado efectivamente que luego lo puedo transformar, como fue el caso de PlayTomic porque compramos un software y luego se lo hemos derivado en muchos software, una migración a uno, crear la aplicación del jugador. Todo eso ha cambiado, pero yo creo que es relativamente sencillo si tienes bagaje en el sector en algo que ya veas una tendencia que crece y ponerlo en una valoración de 100 millones porque esto es como el que lleva toda su vida haciendo promociones inmobiliarias.
Ahora mismo si tú me preguntas a mí, ¿qué negocio montarías mañana? Yo lo tengo clarísimo. ¿Qué es la cocaína para el inversor de tecnología? El crecimiento. Bueno, por supuesto, la IA. Quitando la IA, que sigue siendo ahora mismo una burbuja porque yo creo que está bastante inflado, pero es verdad que ahora mismo es la cocaína para el inversor. La siguiente cocaína es el SaaS.
Ventajas del Modelo SaaS
El SaaS es un martillo. El SaaS es un negocio que crece de poquito a poco, pero es mejor que una Telco. La Telco, todos los clientes son infieles. Mañana tú estás hoy en Movistar, te llama Vodafone, te ofrece la mitad y te cambias. En el SaaS no. En el SaaS tú tienes una empresa que usa tu SaaS, tu software, y como ya has educado a todo el mundo de tu empresa a usar tu software, cambiarlo es un problemón y da igual que llegue el otro y se lo regale.
Entonces, tú tienes una cartera de clientes muy diversificada que crece de muy poquito a poco, pero si cobras 100 euritos porque usen tu software al mes, vamos a hablar de algo que me viene a la cabeza, un software para clínicas de fisioterapia. Yo ahora me pongo a ver en el mercado qué softwares de fisioterapia hay. Y hay uno que tiene 300 clínicas. Si yo no tuviese nada que hacer hoy, yo me voy a hablar con el chaval que tiene 300 clínicas su software y le digo, 'Te lo compro.' 3 millones. Pon, aquí los tienes. Y ahora cojo eso que factura, me da igual, 60.000 al mes, 50.000 al mes, 30.000 al mes. Pero yo creo que hay un mercado muy grande ahí. Ya. Y entonces digo, 'Ya está, me pongo a escalar este programa.' Bum, bum, bum. Y yo creo de verdad que llegar de 30,000 a 1 millón de MR (facturación mensual recurrente) es fácil.
¿Y qué es lo primero que cambiarías? Para mí el hecho de que haya 300 tíos usando ese programa para mí ya es un check. ¿Y cómo tomas decisiones? Escalas más de lo que ya está haciendo, pero más agresivo. Pues lo que haría es monto un equipo bueno, que lo crezca, que lo escale o me pongo a comprar otras cuatro, las integro en una como he hecho en PlayTomic y me pongo a volar en 6 meses.
Yo creo que yo no soy el visionario al uso, porque no me considero el tío que tiene la mega idea y la desarrolla, sino que a lo mejor soy más oportunista o más listo en identificar una oportunidad, pero que no parta de cero. PlayTomic ha sido algo un poco atípico en mi carrera, pero es cierto también que al final lo hemos transformado a lo bestia, pero no partido de cero. He partido comprando un software que tenía ya 380 clubs deportivos, hoy tiene más de 7000, pero en aquel entonces tenía 300 y pico en España.
Cambios en Estructura al Adquirir Compañías
Cambias los departamentos por dentro y la gente se va adaptando a la dirección a la que va la empresa. No es porque tú digas, esta va a ser la nueva estructura y desde aquí que estemos, sino va adaptándose las personas que necesitas a lo que va. De hecho, la gente buena nos la quedamos en PlayTomic y la gente mala prescindimos de ella.
¿Qué figuras pones 100% en cada empresa que entras? Suelo poner director financiero, director de operaciones, principalmente esos dos.
Rol del Director Financiero
¿Qué hace el director financiero exactamente? Llevar un control de caja fundamental. Yo creo que uno de los principales problemas del emprendimiento en España es que hay poca cultura de control de caja. Ese tío sabe al detalle el dinero que entra cada día, el dinero que sale, todo. Yo hasta después de 6 años con PlayTomic, y me da vergüenza decirlo, no he tenido visibilidad sobre la caja. He empezado a tener visibilidad sobre la caja hace 6 meses. No hay cultura de eso. Ah, levanto 30 kg, 40, ya se me gastarán. Y ahí tú vas haciéndote tus números, pero luego no lo ves. Porque no es lo mismo ver la P&L que quemas 300 que el cashflow, que luego el cash flow tal y luego las compras de Mané que se van.
Yo tengo un Excel que sigo a diario, que me ha hecho mi tío, mi querido tío Paco, que ha sido CFO en muchas compañías, donde yo veo día a día el cash que tengo en el banco, pero no en uno, en cinco bancos. Para mí esa es la Biblia y luego lo demás. Porque con cuentas exactas las decisiones son exactas. Y cuando mueves mucho dinero, cuando facturas ahora movemos 42 millones de euros mensuales, a mí que me bloqueen en Stripe 6 kg, a lo mejor es un problema porque tengo dinero, pero yo no quiero estar tirando otro dinero cuando tengo 6 millones bloqueados, que lo tiene ahí un colega que yo ni lo sabía. Me he enterado hace 6 meses que Stripe me bloquea 5 millones de euros al mes.
Yo creo que ahí creo que las empresas cada vez se están profesionalizando más, cada vez hay más cultura del número. Este flywheel loco que llevamos viviendo muchos años se está acabando y ahora ya se está cruzando el mundo del venture con el mundo del private equity y se está valorando lo que es una empresa de verdad. Cada vez el humo cada vez funciona menos.
El director de operaciones va a ayudarte en gran parte a ese proceso, a decirte sobre mí cae la presión y el estrés de esta responsabilidad de que el barco siga yendo hacia delante. Tú solo tienes que estar para ver si realmente estamos yendo hacia el norte o no estamos desviando el barco hacia el este o tienes que seguir estando las operaciones del día a día.
Yo creo que no es necesario. Yo creo que todo el valor aportado a PlayTomic puede ser que me quede alguna etapa, pero yo me voy mañana y no pasa nada. De hecho, es probable que la compañía sea más óptima si yo me voy. El problema que yo tengo es que PlayTomic es una situación muy atípica, porque personalmente he invertido muchísimo dinero. Entonces, yo tengo una gran parte de mi patrimonio aquí dentro y yo siento la necesidad de irme cuando al menos haya recuperado el patrimonio invertido, ya no te digo el valor generado, sino el dinero invertido.
En PlayTomic hay una cosa muy buena en la que todavía aporto mucho valor y es en la capacidad de crecer. Yo puedo crecer en una empresa que no tiene recorrido para crecer. Si yo Valen compré 3000 licencias, te puedes imaginar la locura, pues las cosas que se me pueden llegar a ocurrir aquí para mantener el crecimiento. Si yo me voy mañana, no quiero decir que no pueda llegar a alguien a sustituirme, pero yo creo que es más probable que si yo me voy mañana, venga alguien y optimice más el negocio y le saque más rendimiento y le saque más dinero, que tenga una visión tan agresiva de crecimiento.
Yo creo que eso es una cultura que he visto pasar mucho en Estados Unidos, como con Apple. Con Apple hay un fundador que ya no está con nosotros, que luego le han heredado otros y que han montado un negocio de madre. Uber, exactamente igual. Pero, ¿quiénes eran los tíos que montaron esto, que crecieron esto? Que se enfrentaron contra la regulación, contra situaciones imposibles, guerras, esos eran esos guerreros. Los actuales, ¿qué es lo que hacen? Gestionar el negocio y lo hacen mucho mejor que yo. Pero habrá que ver si realmente son capaces de crecer el negocio como lo hago yo.
Insisto que hay de todo y habrá personas que lo crezcan incluso mejor. Pero yo creo que en eso, hoy en PlayTomic yo puedo dar mucho valor de mantener el crecimiento, pero yo soy consciente de que yo no estoy aquí para toda la vida, aunque quiero tener PlayTomic toda mi vida. Yo a mí PlayTomic lo veo como casi un negocio patrimonial. Me gusta tanto, me divierte tanto, me parece que hemos hecho una cosa tan bestia, hemos tenido tanta suerte que la hemos explotado en el mundo entero, que se han reunido una serie de factores que tú me preguntas a mí, pero si este es el negocio de mi vida.
¿Va a ser el proyecto más grande de tu vida? Yo creo que sí. Yo creo que va a ser el negocio más grande de mi vida.
Escenario Ideal para PlayTomic
¿Cuál sería tu mejor escenario? Poder recuperar ese capital invertido y sacar, obviamente, un gran beneficio y quedarte ahí con una pequeña participación. Desde luego sí que creo que recuperar lo puesto y luego si voy a seguir en el día a día, me daría igual no más dinero del que he puesto, pero si no voy a seguir en el día a día y va a entrar un tío mucho mejor que yo para gestionar el negocio, es probable que aparte de llevármelo puesto, quiero recoger algo, no todo ni mucho menos, porque el sueño de PlayTomic es verlo en el Nasdaq, en la campana y que cuando mi hijo tenga 40 años, él pueda decir que el legacy está en PlayTomic.
Hay un tema que se ha quedado pendiente, que es ser buen líder, aparte de saber contratar, remontar departamentos, ¿qué cosas podemos hacer a nivel de actitud o algo que nos puedas aconsejar para ser buenos líderes? Yo la verdad que no sé si soy un buen líder o no. Mi mujer me dice que soy muy bruto, me dice muchas veces cuando estoy en un momento complicado la empresa, pues a veces digo cosas en casa que están fuera de lugar y tal y me dice, 'Félix, no puedes actuar así, no puedes decir estas cosas.'
Yo creo que soy muy buen líder algunas veces, otras veces no lo soy. En general es cierto que por poner un punto a mi favor, es verdad que yo sigo trabajando hoy en día con la gente con la que creé Tuenti. Eso dice mucho. Pero al final lo que sí que creo que he hecho he sido generoso dándole a la gente su lugar y su posibilidad de ganar dinero y de crecer dentro de la empresa, ya no solamente a nivel operativo, sino a nivel monetario.
Yo valoro mucho la gente con grandes capacidades de ejecución y creo que se merecen ganar pasta y tener escenarios de liquidez. Y a mí cuando me llama un empleado me dice, 'Félix, que me quiero comprar una casa', me parto el cuerno para que se compre la casa, le hago liquidez las acciones si se pueden hacer y si no también abro paquetes de acciones a los tíos que realmente están haciendo un esfuerzo y una dedicación absoluta a la empresa. Y yo creo que al final eso es todo porque está muy bien ser líder y darle palmaditas a tu gente, pero la gente también hay que compensarla.
Ostras, qué locura. Porque esas personas que tú dices que son mejores gestores que tú gestionando la empresa, si son tan talentosos no están en el paro. Esos no los encuentras en una aplicación de encontrar talento y recursos humanos. Esos tienes que literalmente ligártelos. Tendrás que estar, esos estarán ya probablemente en otra empresa que ya con un buen salario y demás y tienes que conseguir convencerles de que vengan contigo a tu misión. ¿Cómo lo haces?
Yo tengo también un tema muy curioso y es que mis compis son familia y amigos, curiosamente. Eso viene desde la época de 20. Al final, si tú me preguntas ahora mismo, la persona que gestiona mi patrimonio personal es Jaime Pérez, mi íntimo amigo y socio de otra empresa patrimonial. Tenemos una empresa que hemos comprado activos inmobiliarios al 50% y aparte él me gestiona todas las inversiones y las operaciones dentro de nuestro patrimonio.
Luego en PlayTomic mis compis, uno estuvo con Tuenti conmigo, el director financiero ahora es mi tío y Pablo Carro, íntimo amigo mío, el otro CEO. Auro, consejero Jaime Vanus, mi vecino de toda la vida de Marbella. Jantalen Juan de mi clase de mi cole mayor Barbil. Entonces es una auténtica locura. Entonces yo cuando hago una fiesta en casa, toda la empresa mezclada con todos los colegas ahí y eso es superbonito.
José Antonio Jordano, mi abogado en el cole mayor conmigo todo el día, el que tiene la única persona junto con mi padre que tiene la firma de mis cuentas, de mis transferencias.
Todo así. Entonces, toda la gente también que están por debajo de ellos, pues muchos de ellos íntimos amigos, familia, pero también os digo una cosa, al familiar que no funciona no está.
Gestión de Familiares en la Empresa
¿Pero también de gestionar el poder tener que despedir a un familiar? Yo la única vez que he tenido que despedir a un familiar, si no recuerdo mal, no era por algo malo que había hecho, era porque en ese momento estábamos pasando un momento difícil en la empresa. Esto fue en PlayTomic. Un primo mío, Curro, él estaba trabajando ahí y para mí fue una movida que te cagas porque además su padre es como mi padre. Su padre es mi director financiero de todas las compañías que he tenido. El chaval es listísimo, es una bestia, pero es que no podíamos. Teníamos que despedir gente y al final había gente que él acababa de salir de la universidad hacía relativamente poco y había gente con una mayor trayectoria profesional. Pues hay que entenderlo.
A mi tío que yo sé que es lo que más le puede doler del mundo, pero le dije, 'Tío, es que tengo este problema, es que no tengo para pagar y es que además tengo que limpiar y esto es lo que hay, tío. Y es que no, tú es buenísimo, pero es que no puedo.' Pues ya está, pues no pasa nada. Y si encima una persona funciona mal, pues ya ni te cuento. Si funciona mal, te digo yo que a mí no me cuesta mucho. No soy directo, claro. Oye, mira que esto no funciona. Pero es que he tenido mucha suerte.
¿Qué sientes respecto a la figura de tus padres viendo tu trayectoria en el pasado y viendo tu infancia, viendo la educación que te han dado, los consejos que te han dado, cómo creyeron en ti en esa fase inicial de 20? Ahora miras en el pasado, dices, ¿qué sientes cuando piensas? Para mí todo. Mis padres, cuando montamos Tuenti me apoyaron con mucho dinero. Fueron al banco conmigo, me dijeron, 'Oye, tal, que te apoyamos.' Y yo pensaba, 'Joder, qué fuerte que vamos, a mis colegas le daban 15,000 € a cada uno, a mí me dieron 40.'
Luego lo que al final mis padres han hecho muy bien, o al menos eso siento yo, es que me han educado de puta madre, porque mi padre es una persona a la que le tengo una estima que no os podéis imaginar. Es un tío que nos ha enseñado a ser muy humildes. Mi madre es una locotrona, divertida, agresiva y tal, que a lo mejor mi carácter va un poco más en esa línea, pero a mí lo que me han dado es mucha estabilidad, mucha humildad y todo se lo debo a ellos.
Hablando plata, me han dado una educación de puta madre, he ido a colegios muy buenos, colegios privados, universidad privada. Me han permitido hacer lo que quisiera. Mi madre me dejaba robarle del bolso cuando estaba en la universidad, le quitaba las tarjetas de crédito y por la mañana me pegaba tres gritos y ya está. Mi padre pues de vez en cuando me pegaba tres guantazos cuando venía con malas notas y eso hacía que yo me esforzara más y la realidad es que todo se lo debo a ellos.
Momentos Impactantes con Padres
¿Recuerdas algún momento que te impactó, por ejemplo, la venta de Tuenti ir a casa y decirles, 'Papá, se ha vendido la empresa me va a ingresar 6 millones de euros o alguna cosa que te impactase bastante con ellos?' No, porque mis padres conmigo siempre han sido muy cautos, es decir, nunca han mostrado ningún tipo de excitación conmigo, nunca. Yo soy una persona muy bestia, muy fugaz, muy rápida, muy eufórica y ellos siempre calmados. Cuando yo le contaba algo, calmados. 'Oye, papá, mira', calmado. Y yo muchas veces, vaya, qué pesado este, no me valora tal. Y luego me entero que habla de mí genial con todos sus colegas.
Entonces, han sido muy cautos con no querer sobreexcitarme, con no querer hacerme creer que soy el dios del mambo. Con la humildad siempre me han mantenido en mi sitio y sobre todo viniendo de tener tanto éxito tan joven, pues yo creo que eso es muy importante. Si todo el día te están dando con la varita y tal, pues yo creo que es más fácil que salga más para allá que para acá.
¿Eres consciente de lo poco probable que es una persona como tú? Es decir, ¿eres consciente de que la mayoría de emprendedores que intentan algo parecido a tuyo el 95% fracasan en algún punto? Se estrellan. Tú has montado todos los proyectos que hemos visto en los gráficos, todos han funcionado. Es una locura. No es lo probable. Si habláramos de invertir en Bitcoin en 2010 es que tú eres menos probable que el Bitcoin.
Hay algo que sé y es que es bastante único. Me hubiese gustado que los proyectos hubiesen sido más grandes porque al final si haces un análisis cronológico, Tuenti lo vendimos en 100 kg, bueno, 70 para algunos, 100 para otros, para el equipo 100.
Detalles de Venta de Tuenti
¿Puedes explicar eso? 70 para uno, es 100 para el equipo. Cuando viene Telefónica y nos compra valoración 70 millones, pero al equipo que le obligo a quedarse tres años más le pago un plus de 30 millones más.
Luego Jobandtalent, que Jobandtalent sí que creo que fue una grandísima operación, pero yo no lo fundé. Yo fui chairman, presidente y todo lo que tú quieras y lo fundí, pero yo no soy la idea de Jobandtalent. Luego Auro, que sí fue una idea clarísima, esa pues la vendí 220 kg, que es muchísimo dinero, pero se oyen cifras ya mucho más locas, incluso hablando a nivel nacional, en España.
Y luego PlayTomic, yo creo que es realmente donde nos vamos a coronar, donde vamos a hacer algo que no la hemos creada para vender. Jobandtalent era un sector que no era sexy, no me divertía. Auro eran licencias VTCs, no me podía ir a España. Pero PlayTomic ni es España, es el mundo entero, ni es Jobandtalent con un mercado gris, sino más sexy que Jennifer López. Auro, pues más de lo mismo, sin capacidad de crecimiento muy local y muy gris y PlayTomic es ahí.
Al final nosotros lo que tenemos es un mundo por delante de lo que llaman un blue ocean que es como oye que vas solo que tú mira para el lado que no ves a nadie en un mercado que va así sexy que me permite conocer a Rafa Nadal que es socio nuestro que me permite sentarme con Nasser Al-Khelaïfi, el dueño del PSG y que me tomo copas con Alejandro Irarragorri.
Son cosas muy únicas y en la vida ya no es todo dinero, sino ser dueño de tu tiempo con tu proyecto y un futuro enorme, no hay nada mejor que eso.
Experiencia impactante con el dueño del PSG
Haber conocido a Rafa Nadal. Rafa representa los mejores valores del mundo. Fernando Martos, que gestiona una parte importante de la familia de Rafa, se fijó en nosotros, nos sentamos con Rafa, él creyó en el proyecto y forma parte de él. Es lo más bonito e increíble que nos ha pasado en la vida. Ahora la mayor satisfacción es que a Rafa le vaya muy bien con nosotros.
Esta etapa ha consolidado gracias a mi mujer Laura, gallega, casados hace 3 años. Es una tía 10, mi persona de confianza, advisor y todo. Cuando tengo un problema en la compañía lo hablo con ella, incluso le digo a la gente que la llamen directamente porque está al tanto de todo. Tenemos dos hijos: un niño de 2 años y una niña de 7 meses, el mejor proyecto de mi vida.
Tener hijos organiza mejor el tiempo. Antes era solo tiempo para trabajar y disfrutar con colegas, ahora la familia tiene prioridad absoluta. Lo más complicado es administrar el tiempo limitado para dedicárselo a todo.
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El dinero es como en el Monopoly: mover fichas, ponerlo en un sitio u otro, sin miedo a perderlo o arruinarse. Soy adverso al riesgo, tema cultural. Nací en familia que me dio todo lo necesario, nunca pasé hambre. Modelo a seguir: padres humildes que viven muy bien, éxito familiar y profesional. En mi familia el dinero no es lo más importante.
Me ha ido sorprendentemente bien con el dinero. Mi amigo Alejandro Betancur gana de 100 en 100 pero administra peor que quien gana 5000€: nervioso, siempre invertido. Ojalá tuviera esa capacidad sin quemarme el dinero.
Paquito Ávila pone los pies en la tierra, me ha enseñado mucho, solo cuenta cosas buenas mías. Vive en un mundo de locos profesionalmente, pero Paco es humilde. Asume riesgo en operaciones, sabe manejar la caja. Si a Paco le das 10, en 2 años tiene 12 en caja; a mí, menos 10. Son personalidades distintas.
De la gente con éxito grande que he conocido, Paco es la única con la que me siento a gusto haciendo cosas. Se alegra por mí y yo por él, recíproco. Me ha enseñado a ser más humano. Hacemos muchísimos negocios juntos, es con quien más a gusto me siento en mi posición profesional.
Estén preparados para sufrir. Cualquier aventura es un sufrimiento. Hagan oídos sordos a lo que diga todo el mundo, equivocarse, creer en algo y hacerlo sin que el ruido influya.
- A los 20 montamos grupón de venta de cupones con 20 cuentas. Publicidad en Tuenti, vendimos kars de Carlos Sainz (10.000 tickets), pero perfumes no vendían al perfil joven. Perdimos todo: unos 300.000€ entre un colega y yo.
- Gurucol (con Paco): empresa de vídeos supermolones de entrevistas, colgados en app para videollamadas pagadas (como cobrar por llamadas post-entrevista). Similar a una famosilla de EE.UU. Palmamos un millón y pico de euros entre varios.
La que más duele es con Hacienda, contribuyo a las arcas como campeón. Recuerdo esas dos, quizás más, pero no estuve en día a día. Hasta que no me meten 20 cuchillazos no me caigo, transformo todo en tangible. Invertir no es mi profesión, regulero, pero creando empresas sí soy bueno.
Gracias por dedicarnos tiempo, ha sido superbonito, aprendido un montón. Me he sentido a gusto, placer, lo volvería a hacer y se lo recomendaré a amiguetes. Tienes que hacer un libro, pena que se quede el conocimiento en la cabeza. Alguna vez me lo he planteado, cuando esté más tranquilo con más tiempo libre.
Comentario final del invitado ausente: Félix es una locura, el más animal, mi mentor y maestre. Bestia humana, sabe muchísimo y no va de nada. Qué importante es eso.
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